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第十章1316(第1页)

10.13

化工厂所推行的管理机制,总体上已经涵盖各个层面。

但在当前仍然存在两大局限。

一是缺乏全员化的高度共识,二是细化深入。

所谓“授人以鱼不如授人以渔”

,如果每一个成员都能够深刻体会这样一个事实:高报酬必须依靠高素质实现,高素质唯有通过高度科学的管理机制培养和保障。

如此,提高自主自律的各项职能素质,理所当然就成为每一个成员的头等大事。

所谓“临渊羡鱼,不如退而结网。”

诸如各工序成本等必须逐步实现精确百分比数据链,为精准配置资源、确保互利共赢健全机制保障,这些道理一说就懂。

如此,真正的众志成城就不再是空中楼阁。

只要全员化具备一个大方向上的牢固共识,逐步形成其他高度共识将水到渠成。

例如,为什么需要既高度团结、互帮互助,又要你追我赶的竞争,只要针对具体问题专题专议并一究到底,必然很快形成又一个高度共识。

再如,只要各内部成员对管理经营机制高度信赖,根据资金松紧程度,制定出台资金红利杠杆机制,就能够产生内部投资分红认识。

总而言之,始终立足于群策群立、不断持续完善,在全员化高度共识和互助共赢的基础上,化工厂可长可久的全面发展壮大,必将指日可待。

然而,方方面面俱到的管理机制建设和全员化思想建设,可谓一项系统工程。

只有全员化的高度共识,没有立竿见影的、实际利益的、保障机制相匹配,久之共识就成无水之源;只有高度完善的经营管理机制,没有全员化的高度共识,无论多么完善的经营管理机制,都是缺乏灵魂的一纸空文。

鉴于化工厂的全体成员,长期对经营管理的常识关心甚少,也即普遍对管理机制处于漠不关心状态——似乎无论什么管理价值观都不存在什么利好与差之别,存在着与自己切身利益关系不大的错误认识。

针对化工厂的客观实际,一旦公布全套系统管理方案,就必须在令人耳目一新之际趁热打铁,迅速让新的管理价值观深入人心,全面形成积极向上的高度共识。

反之,就容易形成习以为常的惯性思维,久之则人心难收。

这就需要分两步走,第一步必须在相关第一责任人和职工代表中形成高度共识,第二步才能有效深入所有成员的潜意识中,最终才能形成全员化的高度共识。

缺乏一个富有经验的人具体负责狠抓不懈,自必事与愿违,难以奏效。

如果抓而不紧,则容易产生负面影响,反而不如稳步推进。

化工厂原厂长方林,手上掌握着多年销售的大宗客户资源。

自产品被盗以后,方林突然主动与庶盶的接触日益密切(此前并非缺乏接触,只是程度不同),甚至时常进入各车间长时间转悠,这种反常现象自然引起庶盶的密切关注和深入思考。

如果盗窃与方林有关,那么如此小儿科般低智慧的胆大妄为,除非丧心病狂外决不应该出现在他身上。

若非冒天下之大不韪,则就是在持续展现出真诚合作的主观诚意。

随着方林这种行为持续进行,庶盶日益产生用其所长避其所短的想法。

庶盶先找到为人正直、在化工厂具有一定影响力的技术骨干雍红,说明打算启用方林为副厂长负责销售的想法,请她帮忙分析分析利弊,结果雍红给出了利少弊多的结论。

接下来,庶盶又分别征询了众多成员的看法,其中绝大部分成员均持反对意见。

正在多事之秋,一切小心为妙。

一方面将启用方林的事宜向后拖延,另一方面主动与方林进行全面接触。

经过广泛接触和深入了解,方林的确存在不光鲜的另一面,就其人格而言可信赖度较低。

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