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第12章 汇报 三（第1页）

魏玉辰说：“刚才志成讲了财务的精确性和正确性之间的矛盾，讲得很好！

我想接着讲讲全面预算管理的问题。

向阳，刚才你汇报的五年规划，本质上就是一个全面预算。

全面预算管理这一工具，为各个公司各个企业广泛使用。

不知大家是否有这样的感觉——现在的全面预算管理，越来越沦为编制预算时，充满不同意见的讨价还价游戏；越来越沦为编制和计算时，又臭又长的excel填表作业；越来越沦为必须钱花出去的依据。

年底年初，经常见到各部门和各级公司，为了预算指标争吵不休。

在座的各位，想必所见所感同我一样。

这样的情况，已经严重违背了这个管理工具诞生之际的初心，即不能更有效地指挥公司经营和商业作战。

我不是学财务出身的，因为负责战略管理工作，对全面预算管理作过深入的研究。

问题出在哪里？我深入研究的结论有三点，第一点，管理者误以为全面预算管理工具主要是预算编制，忽视了还有预算分析、预算执行、预算调整、预算考核等重要环节。

第二点，管理没有认识到，预算管理其实是一个心理学问题。

全面预算管理是一种人际激励现象，其中更高的预期使团队和个人的绩效提高，低预期的效果则是相反的。

当用单纯地用“业务的逻辑+财务的工具”

去求解这个问题时，全面预算参与各方到最后都是一头雾水。

第三点，财务会计的作业模式，还不能深入观察到一线的运营活动，不能做到”

秀才不出门，便知天下事”

。

全面预算有时候变成了“乱算”

。

现在有公司提出来，不太想继续招学会计的人了，他需要能够深入业务一线的财务人员，这些人的作业模式就是要时刻观察业务一线的运营活动，并尽可能地将所有细节都贴上数字化的标签，实时回传给总部财务部门，试图解决这一缺陷……”

向阳笔走龙蛇，生怕记掉了魏玉辰讲的每一句话。

会场里一片记录的“沙沙声”

。

难怪魏玉辰开会发火，他的确有一套，虽然有些话讲得深奥，一下子还不能理解，可是无疑能压服人。

公司像一个乐队，指挥家水平高，演奏者如果滥竽充数，各个乐器不能按要求运作，指挥家自然有理由生气。

魏玉辰讲完一段，揭开茶杯盖子喝了一口水，扫视会场，目光停留到志成身上：“志成，我讲得如何？”

王志成回答：“领导，您讲得高屋建瓴，字字珠玑。”

“哈哈。”

魏玉辰开心地笑了，难得一见。

答容没有完全展开，忽然收了，脸色凝重起来，对向阳说道：“其实，我最关心就是全面预算和绩效考核问题。

这两项重要工作，年年做、月月做、日日做，是不是做得麻木了？我讲转变观念，做科学管理和创新管理，我们要反思，贵西的全面预算和绩效考核，已经完美得不需要改进？”

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